Afgelopen week stond de voormalig directeur van de Brabantse Woningcorporatie Laurentius voor de rechter. Een van de spraakmakende zaken in woningbouwcorporatie land, net zoals Servatius en Vestia. Uit deze zaken kun je twee conclusies in elk geval trekken;

• De conflicten en de daaruit voortvloeiende (recht)zaken spe(e)l(d)en zich af in een sector die van sterk gereguleerd opeens “de markt” op moest.
• Het toezicht schoot tekort.

Om op het laatste nader in te gaan lijkt het dat het toezicht niet tekort schoot door het gebrek aan kunde maar veeleer door gebrek aan kennis. In bijna alle gevallen, beschikte de Raad van Commissarissen niet over alle informatie die nodig was om goed toezicht uit te oefenen. Dan is het vervolgens interessant om na te gaan waar dat aan ligt.

Om goed toezicht te kunnen houden is het voor alle leden van de Raad van Commissarissen van belang dat ze alle relevante informatie tijdig aangereikt krijgen. Tijdig is ook van groot belang. Als je de persstukken over de Laurentius zaak leest, betoogt de advocaat van de ex-directeur dat de ABC transacties heel gebruikelijk waren in deze sector en dat de hogere prijs bij doorverkoop, lees de winst voor de tussenpersoon, gerechtvaardigd werd door de toegevoegde waarde die de tussenpersoon had geleverd. In dit specifieke geval was door het werk van de tussenpersoon, gewone bouwgrond ruim twee keer zo veel waard geworden, omdat Laurentius op die kavel gestapelde appartementen mocht laten bouwen. Daardoor kon er dus financieel haalbare woningbouw gecreëerd worden.

Ik ga niet in op de vraag of dit klopt, dat zal de rechter bepalen, maar dit voorbeeld geeft aan dat een Raad van Commissarissen in een dergelijke complexe materie, onafhankelijk (voor)tijdig alle informatie over zo’n project had moeten ontvangen om goed toezicht te kunnen uitoefenen en waar mogelijk een onafhankelijke second opinion had kunnen vragen.

De rol van de secretaris van de Raad van Commissarissen

Als het goed is stelt de voorzitter van de RvC de agenda vast samen met de secretaris van het Bestuur? Ik zet hier met opzet een vraagteken. Bij kleinere organisaties gebeurt het opstellen van de agenda van een RvC vergadering en het toezenden van de stukken aan de leden van de RvC, vaak door de secretaris of secretaresse van de bestuurder in samenspraak met de Bestuurder. Bij grotere organisaties gebeurt dit door secretaris van het Bestuur.

Et voila, daar is gelijk een mogelijk Conflict of Interest aan de orde. In de dagelijkse gang van zaken is de secretaris van de Bestuurder of het Bestuur de iure geen lid van het MT, maar de facto vaak een hele belangrijke functionaris in het MT en werkt nauw samen met de Bestuurder of het Bestuur. In de rol van secretaris van de RvC, moet deze functionaris opeens twee heren dienen.

Als de financiële crisis een ding goed heeft aangetoond, is het dat goed gemonitorde Governance Codes alleen niet voldoende zijn om tekort schietend bestuur en dus toezicht te voorkomen.

Van een administrateur heeft de bestuurssecretaris zich ontwikkeld, of zou zich hebben moeten ontwikkelen, tot het Governance geweten van de organisatie. Deze rol omvat niet alleen het toepassen van die regels van goed bestuur, maar de functionaris zou ook een spil moeten zijn in de informatie-uitwisseling tussen het Bestuur en de RvC en de communicatie tussen de Bestuurder of het Bestuur en de voorzitter van de RvC. De secretaris zou m.i. ook verantwoordelijk moeten zijn voor de kennisontwikkeling van de (leden) van de RvC. Hoe kunnen die namelijk anders autonoom in staat worden geacht tijdig alle (objectieve) informatie te ontvangen?

In het ontwerp van de eerste Nederlandse Corporate Governance Code, de Code Tabaksblat, werd dan ook een wettelijk verankerde positie ingeruimd voor een “Chief Governance Officer” (CGO), met het door mij hierboven omschreven aandachtsgebieden. In de definitieve versie is de CGO in deze rol echter, helaas, gesneuveld.

Conclusie

In een nieuwe versie van de Corporate Governance Code, moet plaats ingeruimd worden voor een secretaris van de RvC, die wettelijk verankerd en daarmee beschermd wordt. Deze CGO, moet zonder loyaliteitsconflict tussen Bestuur en Toezicht kunnen functioneren en onafhankelijk van het Bestuur de twee pijlers van de Governance Code kunnen dienen: namelijk transparantie borgen en verantwoording afleggen.

Deskundig toezicht vraagt dus om een deskundige en onafhankelijk secretaris in de rol van een Chief Governance Officer.