Toezicht houden bij een professionele voetbalclub ”een mission impossible”?

28-08-2019 | governance, toezicht | 1 reactie

Afgelopen maandag viel mijn aandacht op een artikel in de NRC: ‘’Probeer zo’n voetbalclub maar eens rustig te houden’’. Aangezien ik een groot sportliefhebber ben en geïnteresseerd ben in de governance structuur rondom sportclubs en sportorganisaties, ben ik het artikel snel gaan lezen. 

In het genoemde artikel ging het met name over de perikelen recent bij SC Heerenveen. De algemeen directeur werd afgezet na druk van een overkoepelend bestuur, net als de Raad van Commissarissen. De voorzitter van de RvC werd toen zelf president commissaris en daarna algemeen directeur. Verderop in het artikel werd kort ingegaan op de crisis bij ADO Den Haag. President commissaris Ad Melkert is in conflict gekomen met de Chinese eigenaars van de club familie Wang, middels United Vansen Sports international, (UVS). Zij hebben ADO in 2014 voor € 9 miljoen gekocht. Bij Feyenoord is, onder druk van de RvC, de algemeen directeur Jan de Jong opgestapt. Dat meldde dezelfde NRC op 17 juli jl.

Kortom bij drie eredivisieclubs met een lange historie, is er crisis aan de top van de organisatie en dan moet het seizoen nog beginnen. Als we dan nog alle gebeurtenissen rondom de ‘’trots van het zuiden’’, Roda JC aan een nader onderzoek gaan onderwerpen, dan heb ik stof voor veel artikelen.

Het is interessanter om te trachten, te analyseren wat er mis gaat bij de voetbalclubs. Qua bestuur en het toezicht erop, maar ook om te onderzoeken wat er anders of beter zou kunnen. Onderzoek van de NRC bracht aan het licht dat de afgelopen drie jaar bij 55% van de eredivisieclubs een of meerdere commissarissen zijn opgestapt vanwege een conflict. Mijn inschatting is dat eenzelfde onderzoek naar opgestapte leden van het MT van een voetbalclub (zoals algemeen directeur, technisch directeur, commercieel directeur) eenzelfde percentage opgestapte bestuurders te zien zal geven. Dit is slecht voor de continuïteit van de bedrijfsvoering, toezicht en slecht voor de reputatie van de betreffende clubs.

Een aantal oorzaken worden in het artikel, naar mijn mening, terecht genoemd. Prof. dr. Mijntje Lückerath hoogleraar corporate governance van Tilburg University noemt als belangrijke oorzaak dat bij voetbalclubs regelmatig oude bekenden worden gevraagd als lid van een RvC zoals: oud spelers, oud trainers of oud bestuurders van sponsoren. Er wordt zelden een gedegen functieprofiel opgesteld met als een van de eisen: diversiteit in de samen te stellen RvC en onafhankelijkheid. Het artikel stelt dat uit de gesprekken met negen commissarissen is gebleken dat zwakke benoemingsprocedures vaak het begin het van het probleem zijn.

Een analyse van het conflict bij ADO lijkt een andere oorzaak te hebben. Melkert werd met name benoemd als voorzitter van de RvC om de relatie met de aandeelhouder, de familie Wang (UVS) te verbeteren en een structureel goede relatie op te bouwen. Melkert nodigde bijvoorbeeld leden van de familie uit om vergaderingen van de RvC bij te wonen. Er werd bij het ontstaan van de vacature Algemeen Directeur een gerenommeerd werving en selectiebureau ingeschakeld. Met instemming van de Chinese aandeelhouders werd door dit bureau een profielschets opgesteld. Maar toen begon het gedonder.. De shortlist waar de RvC mee verder wilde, was niet de shortlist met de gedroomde kandidaat van de Chinezen. Vervolgens mengde zich nog andere, al dan niet benoemde stakeholders van ADO Den Haag, in het debat en toen waren de rapen gaar en ontspoorde het proces volledig. UVS heeft inmiddels een onderzoeksbureau ingeschakeld dat het handelen van Melkert als president commissaris gaat onderzoeken.

Conclusies

Wat zou er toe kunnen bijdragen dat bestuur en toezicht bij voetbalclubs, professionaliseert en minder gepaard gaat met conflicten?

  • Breng exact in kaart wie de stakeholders en de shareholders van de club zijn en in hoeverre hun toezichthoudende en besluitvormende invloed reikt
  • Onderzoek heel nauwkeurig hoe de gezagsstructuur in de betreffende tak van sport reglementair geregeld is (o.a. waar heeft de betreffende bond zeggenschap over?)
  • Begin op basis van deze feiten een ontwerp governance structuur op te zetten, inclusief statuten en (directie) reglementen
  • Zorg dat deze structuur draagvlak krijgt bij alle genoemde shareholders en stakeholders
  • Richt deze governance structuur juridisch in, met geborde afvaardiging met alle benoemde stake- en shareholders
  • Voorkom ten alle tijden (de schijn van) belangenverstrengeling en richt de structuur op voorkoming daarvan in
  • Stel naast de governance structuur ook een professioneel communicatieplan op. Gelijk hebben is een, maar gelijk krijgen is een heel ander verhaal

In een volgend artikel licht ik bovengenoemde conclusies toe aan de hand van praktijkvoorbeelden en praktijkaanbevelingen. Daarnaast noem ik een aantal typische, de branche kenmerkende, pijnpunten.

Frank van Buren is al meer dan 10 jaar actief in het vinden van kandidaten voor executive en toezichthoudende posities binnen zowel profit als non-profit organisaties. Daarnaast treedt hij op als schaduwmanager voor interim managers en fungeert hij als coach voor executives en raden van toezicht.

Frank van Buren
Partner Delfin Executives

linkedin email telefoon

06 - 523 76 777

1 Reactie

  1. Frans Jeurissen

    1. Aanzien, reputatie, middelpunt zijn en emotie lopen onafhankelijk toezicht in de weg,
    2. Commissarissen zitten graag op stoel van de bestuurders (bijv. Trainers ontslaan),
    3. ‘’ kennis” van voetbal is iets anders dan kennis van toezicht,

    De simple basics van toezicht worden met voeten getreden.

    Antwoord

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Share This